|
1. Redogör för Frederick W. Taylors huvudprinciper för företagsledning samt för innebörden och de praktiska tillämpningarna av respektive princip.
3. Hur har Taylors principer förverkligats i svensk industri under1900-talet. Förklara också vilka positiva och negativa effekter detta har medfört för individen och företaget. Motivera noga ditt svar och styrk dina argument med konkreta exempel. Positivt: Sänkning av ledtiden Kort inkörningstid för nya arbetare Högre löner och kortare arbetstid för arbetarna + fyra raster Negativt: Företagen tappar mycket kompetens eftersom duktiga hantverkare snarare är en plåga istället för en tillgång Risk för hög personalomsättning, Monotont arbete Inget ansvar Mycket arbetsskador 4. Vad är en linjeorganisation? Svar: En organisation som bygger på Max Webers byråkratiska principer. Linjeorganisationen utmärks av strikt fördelning av arbetsuppgifter, ansvar och befogenheter. Linjeorganisationens utformning:
Långt driven specialisering Skriftliga riktlinjer vad gäller t.ex. ansvarsfördelning Inget överraskande ska kunna inträffa, allt ska vara förutsett All kommunikation ska gå tjänstevägen Anställningstrygghet ska garanteras 5. Vad kännetecknar Webers ideala organisation? Svar: En hierarkisk organisation med strikt ansvarsfördelning, formaliserade regler och formell auktoritet 6. Vad innebär principen om att gå tjänstevägen? Om någon på produktionsavdelningen har en fråga till någon på konstruktionsavdelningen så innebär "att gå tjänstevägen" att han först frågar sin chef som i sin tur frågar chefen för både konstr. och prod. som förmedlar frågan ner i hierarkin på konstr. avdelningen. Detta är en mycket tidskrävande och omständlig process. Syftet är att cheferna skall vara informerade och inte skall bli överraskade. Alternativet är direktkontakt. 6. Vad innebär principen om "att gå tjänstevägen"? (underlag från föreläsning) (SAMMA SOM OVAN) Att man följer de hierarkiska "vägar" som finns uppbyggda i en organisation. Om man skall informera någon i avdelningen jämte, går man till sin egna chef som sedan kontaktar den gemensamma chefen. Han i sin tur kontaktar den andra avdelningens chef, som till slut informerar den man ville nå. Istället för att man går direkt utanför sin egna avdelning och informerar personen direkt. Chef 7. Vilken kritik har riktats mot det byråkratiska systemet?
Förutsätter att ledningen har kunskaper och erfarenheter av de underordnades problem. Hämmande effekter på arbetsglädjen 8. Redogör för huvudtankarna i den organisationsteoretiska skolan som brukar benämnas den administrativa skolan (klassisk organisationsteori enligt Henry Fayol) 1.Aktviteter bl.a. administrativa 2.principer för god administration (enhetsbefäl,centralisering,kontrollspann,tjänstevägen.) Tjänstevägen innebär att informationen mellan t.ex. två förmän skall gå via verkmästaren. 3.linje-stabsorganisation. Det är antalet underställda under arbetsledaren 10. Förklara kortfattat tankarna bakom linje-stabsorganisation. Högst upp sitter ledningen, avdelningarna under ligger i linje med varandra, Staben är under ledningen och bestämmer rådgivande över produktionen. 11. Redogör för de bärande idéerna i den sk Human Relations-rörelsen. -Produktiviteten bestäms även av sociala normer -Icke ekonomiska belöningar och bestraffningar påverkar beteenden. -Arbetaren ingår i en grupp som kan ha normer som avviker eller strider mot företaget -Ledarskapet väsentligt. 12. Förklara kortfattat begreppet Hawthorne-effekten Hawthorne är en fabrik som tillhör bolaget Western Electric Company. På denna fabrik valde man att studera vad som hände med produktionen när man varierade belysningen, arbetstiderna och arbetsorganisationerna. Genom studien fann man att produktionen ökade stadigt under hela undersökningsperioden, oberoende av om förändringarna var av positiv eller negativ natur. Man drog då slutsatsen, att orsaken till förbättringarna inte hade något med den yttre miljön att göra, utan att orsaken helt låg på det socialpsykologiska planet. I och med att ett speciellt intresse ägnats åt de anställda (något som var mycket ovanligt på den tiden) började de stärka sin självkänsla. De intresserade sig allt mer för undersökningen och det gemensamma intresset svetsade samman dem till en arbetsgrupp något som ytterligare ökade intresset, trivseln och produktionen. 13. Vilka är de huvudsakliga skillnaderna mellan klassisk organisationsteori och de nyare organisationsteorierna? (föreläsningsanteckningar) Den klassiska organisationsteorin var precist definierad. Den gick ut på att man försökte komma på "en bästa lösning" och höll sedan fast vid denna. Med andra ord man brydde sig inte om hur situationen såg ut utan man ansåg att alla situationer löses med samma organisation. De nyare organisationsteorierna går ut på att man hela tiden omdefinierar sin organisation beroende på vilken situation det är. Man använder sig av s.k. situationsynsätt. Först reder man ut vilka situationsfaktorerna är sedan gör ledningen en bedömning av dessa, därefter bestäms vilken organisationsstruktur man väljer. 14. Redogör för huvudprinciper för situationssynsättet.
Situationen anger vilken organisationsstruktur som är lämpligast 15. Vad kännetecknar en mekanistisk resp. en organisk organisationsstruktur? Mekanistisk: · pyramidstruktur · kommunikationen sker företrädesvis i vertikalled · informationen flödar uppåt i pyramiden · beslut och instruktioner flödar neråt · organisationens uppgifter och problem bryts ner i specialistområden och varje individ gör den uppgift som någon högre upp i hierarkin bestämt · arbetsmetoder, rutiner och befogenheter är precist definierade Organisk: · nätverksstruktur · kommunikation och samarbete i många olika riktningar · styrning sker med utgångspunkt från mål, värderingar och ideologier istället för via regler och instruktioner · auktoriteten bygger inte på den formella positionen utan på kunskap · arbetsmetoder, rutiner och befogenheter omdefinieras ständigt 15. I vilka situationer är de olika strukturerna lämpliga (enligt Burns och Stalker)? · en mekanistisk organisationsstruktur är lämplig för organisationer som befinner sig i en stabil miljö · en organisk organisationsstruktur är lämplig för organisationer som befinner sig i en föränderlig miljö 15. Vilken av de två organisationstyperna överensstämmer med Webers byråkrati? Den mekanistiska organisationsstrukturen 16. Joan Woodward fann i sina studier av brittiska industriföretag samband mellan det tekniska systemet och organisationsstrukturen. I vilka kategorier beskrev hon det tekniska systemet? · styck-(eller special-) produktion: "skräddarsydda" produkter för att tillgodose enskilda kunders specifika krav t.ex. oljeplattform. · massproduktion: långa serier av väl specificerade standardprodukter t.ex. bilar. · processproduktion: kontinuerlig produktion av standardprodukter t.ex. pappersmassa. 16. Vad karaktäriserade organisationsstrukturen hos framgångsrika företag i respektive grupp? · styck-(eller special-) produktion karaktäriseras av funktions- och/eller projektorganisation · massproduktion karaktäriseras av linje-staborganisation · processproduktion karaktäriseras av funktionell organisation 16. Vilken typ av system har en organisation som liknar Webers ideala organisation? · Massproduktion 16. Vilken typ av tekniskt system har en s.k. mekanistisk organisation? · Massproduktion 16. Vilken typ av tekniskt system har en s.k. organisk organisation? · Styck- eller processproduktion 17. Förklara vad differentiering respektive integrering är samt ge exempel på några integreringsmekanismer. Differentiering handlar om att utforma organisationens alla delar så att för varje uppgift så att uppgiften löses på ett effektivt sätt. Integrering handlar om att "knyta ihop" hela organisationen så att de överordnade målen uppnås på ett effektivt sätt. - Ju mer föränderlig en organisation är desto mer tendens åt "organisk struktur". - Ju mer stabil omvärld desto mer tendens till en byråkratisk organisation. - Ju mer differentierad organisation desto mer integration är nödvändig för att uppnå gemensamma mål. 18. Redogör för Mintzbergs konfigurationssynsätt (organisationsstrukturer, samordningsmekanismer, grunddelar, utformningsparametrar och situationsvariabler). (Ej hela modellen). Situationen avgör vilken organisationsstruktur som är lämpligast, men också att organisationsstrukturen i sin tur bestämmer vad slags situationer organisationen kommer att behöva hantera Mintzberg identifierar följande organisationsstrukturer (konfigurationer): Maskinbyråkratin: Större tillverkningsföretag med löpande band och långa serier, där stordrift är en viktig faktor för att uppnå effektivitet och konkurrenskraft. Den professionella byråkratin: Sjukhus, jurist- och revisionsbyråer, skolväsende, etc. Medarbetarna har ofta hög utbildning à varje medarbetare kan utföra sitt jobb utan direkt övervakning. Den divisionaliserade organisationen: Verksamheten är uppdelad i underorganisationer. Varje del kan ha en specifik organisationsstruktur såsom enkel struktur, maskinbyråkrati, etc. Den adhocratiska organisationen: Formas i relation till arbetsuppgifter (enl. Burns och Stalker). Utgår från projekt av olika slag och arbetar med avancerad teknologi. Den missionerade arbetsorganisationen: Används av olika politiska och religiösa samfund och bygger på medvetet utformad ideologi. Samordningsmekanismer: Standardisering av arbetsprocesser à maskinbyråkratin Standardisering av utbildning och kunskaper à professionell byråkrati Standardisering av resultat à divisionaliserad organisation Ömsesidig anpassning à adhocratisk organisation Standardisering av normer à missionerad organisation Grunddelar: Strategisk ledning - viktig enhet i alla organisationer, men viktigast i enkla strukturen. Viktiga beslut fattas av ledningen. Mellanchefer - t.ex. divisionsledningar. Viktigast i divisionsorganisationen. Teknostruktur - utvecklar standard för hur arbete ska utföras. T.ex. controllers, personalutbd. planering. Stöd/serviceenheter - t.ex. juridisk avdelning, FoU, info.enhet. (adhocrati) Ideologi - viktigast i missionerande organisationen. Vårdar och utvecklar kulturen. Utformningsparametrar: Hur arbetsuppgifterna skall grupperas samman och hur stora grupperna skall vara Hur verksamheten skall samordnas och styras På vilket sätt skall besluten fattas Grundläggande situationsvariabler: Det tekniska systemet - hänsyn måste tas till grundläggande egenskaper i den teknik som tillämpas. Organisationens omvärld Makt - extern kontroll à centraliserad struktur. 20. Vad är:
Är en organisation som tillämpar rationaliseringsrörelsens (även kallad Taylorism och Scientific Management) principer. Den fokuserar på produktionsadministration och produktionsledning. Funktionell arbetsdelning förespråkas vilket innebär att arbetsledningens ansvar och arbetsuppgifter delas upp på en rad olika specialiserade arbetsledare. Varje arbetare lyder alltså direkt under flera chefer
Syftar till att lösa samordningsproblem i större organisationer. Matrisorganisationen tillämpar två organisationsmetoder samtidigt för att kunna kombinera t ex fördelar som djup specialistkompetens med totalansvar för en produkt. Ofta poängteras att i en matrisorganisation är det inte fråga om delat ansvar, utan gemensamt ansvar. 4. En divisionsorganisation? Uppfanns av Du Pont (amerikanskt kemiföretag) när de började bryta upp de stora interna strukturerna och divisionaliserade. Detta för att komma ifrån samordningsproblem och komma närmare kunderna. Varje enhet drivs näst intill självständigt, som ett företag i företaget. Oftast används produkterna som bas för divisionaliseringen. Nackdelar kan vara att samordningsfördelar som finns i större företag till stor del går förlorade vid en divisionalisering, vilket gör det svårt för företaget att bedriva utveckling och etablera nya produkter. 21. Vad är decentralisering Decentralisering = man tar beslut längre ned i hierarkin, dvs de operativa delarna av organisationen får ta beslut. För att kunna göra decentralisering ställs det krav på kompetenta medarbetare som kan agera självständigt inom ramar och mål. ( K4 sid 181) Decentralisering = ansvar och resurser flyttas ut till linjechefer på lägre nivå i företaget. (P sid142) 22. Vad är delegering? Utkommendering av arbetsuppgifter till underordnade medarbetare. 23. Vad är en projektorganisation? När används projektorganisationer? En projektorganisation har ett antal medlemmar hämtade från olika delar av företaget och det möjliggör en allsidig belysning av problemen. Varje projektorganisation finns under en viss tid och med vissa begränsade resurser. Detta arbetssätt används t.ex. vid större utvecklingsaktiviteter, som förutsätter medverkan från olika verksamhetsgrenar, funktioner och intressenter kan ofta inte hanteras inom ett företags basorganisation. 1. Numera vet vi att arbetsutformning enligt klassisk organisationsteori leder till ett antal negativa konsekvenser. Redogör för vilka negativa konsekvenser detta medför för individen och för företaget. - långt driven arbetsfördelning och specialisering - mekanisk människouppfattning - stark tilltro till handlingsstyrning, dvs arbetarna får exakta arbetsinstruktioner. - ensidig inriktning på det sociala systemet, man tror att alla problem löser sig bara personalen trivs. detta leder i tur och ordning ( enl ovan) till:
Ineffektivitet i form av normpresterande, suboptimering, kompetensbrister, stora resurser för styrning. låg flexibilitet och anpassningsförmåga suboptimering - trivsel ger ej med nödvändighet produktivitet. Förklara kortfattat begreppet alienation Alienation = bristande arbetsengagemang som kan vara en följd antingen av arbetsuppläggningen eller företagets organisatoriska uppbyggnad, eller också en kombination av dessa båda. Med alienation följer en känsla av maktlöshet och vantrivsel och arbetet blir därigenom endast ett medel för fritid och konsumtion 3. Beskriv huvudtankarna i den sk sociotekniken. Svar : Målsättningen med sociotekniken var att utveckla en ny arbetsorganisation med ett rikare arbetsinnehåll. Detta arbetsinnehåll specificerades i sex generella psykologiska krav på ett arbete:
Behov av att kunna fatta beslut, åtminstone inom ett avgränsat område som den enskilde kan kalla sitt eget. Behov av anseende, åtminstone en viss grad av medmänsklig förståelse och respekt på arbetsplatsen. Behov av att se sammanhanget mellan arbetet och omvärlden, åtminstone så att man kan se en viss överensstämmelse mellan det man utför i arbetet och det som betraktas som nyttigt och värdefullt. Behov av att se att arbetet kan förenas med framtidsförhoppningar utan att dessa nödvändigtvis måste innefatta befordran. 4. Vad menas med motivation ( i allmänhet respektive arbetsmotivation) ? Svar : Motivation är något som får en individ att vilja utföra ett arbete. Under arbetspsykologins korta historia vid studier av arbetstillfredsställelsen kan man följa en förskjutning av tyngdpunkten från betoningen av den fysiska miljön till en kraftigare betoning av den sociala miljön och nu, under senare år, arbetet i sig självt och möjligheterna att påverka arbetsmiljön och arbetes uppläggning. 5. Redogör för Maslows behovsteori. Svar : Maslow har byggt upp sin behovsteori i sex punkter. Den första punkten måste uppfyllas innan den andra punkten kan uppfyllas osv. Maslows behovsteori ser ut som nedan: *Fysiologiska behov: Den som lever på svältgränsen visar sig i allmänhet ha litet intresse av att sträva efter att tillfredsställa några högre behov. En kroniskt hungrig människa kommer aldrig att vara intresserad av att bygga upp "a brave new world". Hans akuta hungerbehov dominerar helt hans strävan, som är av mycket kortsiktig natur. När väl en individ gått vidare från en lägre nivå till en högre nivå försvinner därigenom inte lägre behoven. *Trygghetsbehov: Om de fysiologiska behoven är relativt väl tillgodosedda, börjar trygghetsbehoven göra sig gällande. Det finns två typer av trygghetsbehov nämligen materiella och emotionella (känslomässiga). *Behov av tillgivenhet och samhörighet Det väsentliga är kontakten och gemenskapen med människor som man uppskattar och som man uppskattas av. *Behov av uppskattning Innebär önskan att uträtta något , att vara kompetent inom något område, att kunna visa upp ett berättigat självförtroende inför andra och att ha ett visst mått av oberoende och frihet. Till respekten från andras sida hör vad vi brukar kalla anseende, prestige eller status. *Behovet av maximal utveckling Detta innebär strävan hos en mogen individ att mer och mer få aktualisera sin inneboende potential, dvs att uppnå vad han anser sig vara kapabel att uppnå. *Behov av kunskap för dess egenvärde Att vinna kunskap och systematisera omvärlden kan i vissa avseenden betraktas som medel att uppnå en fast förankrad trygghet i världen ,eller , för mera mogna individer, medel för att nå maximal utveckling. 6. Beskriv Vrooms behovsteori. Svar : Detta är en så kallad processteori, som talar om hur vi i specifika situationer motiveras till prestationer. Denna avser att förklara i vilken grad vi anser det vara meningsfullt att anstränga oss och lägga manken till för att prestera något som är ägnat att tillgodose för oss väsentliga behov. Formeln ser ut som nedan. M=V*F där M= motivation V= värdet (av hur väsentligt man anser det vara att uppnå ifrågavarande mål) F= förväntan med avseende på belöningens storlek ( sid 5:17) 7. Redogör för Hertzbergs tvåfaktorteori. Jämför också Maslows och Hertzbergs motivationsteorier! Den amerikanske forskaren Hertzberg har kartlagt vad individer med relativt kvalificerade arbetsuppgifter ansåg vara väsentligt för trivsel i arbetet. De faktorer som direkt kan relateras till individens förmåga och kompetens att framgångsrikt fullgöra sina uppgifter, har störst betydelse för en positiv arbetsattityd. Dessa faktorer kallas motivationsfaktorer. Desto positivare förhållandena är för dessa faktorer, desto högre var individens arbetstillfredsställelse. Anmärkningsvärt är dock att motsatsen ej verkar gälla dvs, att avsaknaden av dessa faktorer ej påverkade arbetstillfredställelsen påtagligt. De faktorer som ej kan relateras direkt till individens arbetsuppgift kallas hygienfaktorer. Då förhållandet till dessa faktorer var dåligt, tenderade dessa att medföra vantrivsel och negativ arbetsattityd. Hertzberg har kommit fram till att hygienfaktorerna måste vara uppfyllda för att individen skall kunna uppleva en positiv arbetsattityd. Individen kan alltså uppleva en relativt positiv arbetsattityd trots att motivationsfaktorerna ej finns, men hygienfaktorerna är uppfyllda. Om av olika anledningar individerna ej kan förbättra förhållandet till motivationsfaktorerna, så kan hygienfaktorerna ses som det ända område som kan förbättras. Då strävan efter att uppfylla dessa faktorer misslyckas uppstår vantrivsel och aggressivitet. Maslow teori om behovsutveckling stämmer väl överens med Hertzbergs. De så kallade hygienfaktorerna i Hertzbergs teori kan jämföras med Maslows behov på lägre nivå (trygghet och samhörighet). Motivationsfaktorerna kan man i sin tur hänföra till högre nivå inom Maslows behovs trappa. Hög adrenalin- nivå Låg adrenalin- nivå Hög kortisol- nivå Anspänning parad med olust (den grå vardagsstressen) Ensidigt styrt och samtidigt uppmärk-samhetskrävande arbete Ringa anspänning parad med olust (den tunga, svåra stressen) Arbete som karakteriseras av passivitet och upp-givenhet Låg kortisol- nivå Anspänning utan olust (den glada stressen) Intressant och stimulerande arbete, som innebär en hanterbar utmaning Ringa anspänning utan olust (ingen stress) Föga utmanande arbete, som man kan förlika sig med 4. Produktionssystem och arbetsorganisation 1. För att ett producerande företag skall överleva krävs att tillverkningen är effektiv, dvs skapar produkter med ett värde som är större än de resurser som används. Vad kan detta mer konkret innebära i termer av mål för tillverkningen i dagens svenska industriföretag? Låg kostnad, Hög kvalitet, Leveransservice och Flexibilitet. 3. Vad är ett styrande resp. flytande band? Styrande: En mekaniskt styrd tillverkningsprocess med en omedelbar koppling mellan olika arbetsoperationer. Möjlighet till buffertering saknas helt. Systemet är vanligt inom medeltung industri, t.ex. vid slutmontering av bilar. Flytande: Det har påtagliga likheter med det styrande, men den mekaniska styrningen saknas, vilket möjliggör buffert mellan arbetsoperationerna. Flytande band är vanligt inom konfektionsindustrin och inom lätt verkstadsindustri som monterar produkter med lågt volymvärde. 4. Redogör för det styrande bandets för- och nackdelar samt förklara vilka av det styrande bandets nackdelar som minskas (och varför) genom att omvandla det till ett flytande. Fördelar:
Liten kapitalbindning i PIA Enkelt materialflöde Högt resursutnyttjande, tekniskt sett Kort upplärningstid, hög arb.intensitet och utbytbarhet Enkel beordring och bevakning Nackdelar:
Oflexibelt i samband med variationer Svårt och dyrbart att balansera Enkla, monotona arbetsuppgifter Bundenhet i arbetet Få sociala kontakter Efter omvandling: Flexibiliteten ökar, bundenheten minskar och störningskänsligheten minskar. Detta p.g.a. att buffert införs. 5. Vilken är - enligt tradition den - den faktor som huvudsakligen bestämmer inlärningstiden t.ex. för ett monteringsarbete? Den faktor som allra mest inverkar på inlärningstiden är cykeltiden, längre cykeltid - längre inlärningstid. 6. Hur kan man matematiskt beskriva ett inlärningsförlopp? Kan beskrivas matematiskt genom de Jongs ekvation: Ts=T1(M+(1-M)/s^m) där T1= tiden det tar att utföra arbetscykel (eller enhet) nr 1 Ts= tiden det tar att utföra arbetscykel (eller enhet) nr s s= antal tillverkade enheter m= (log T1- logTs)/ log s 7. Redogör för hur inlärningen av ett långcykligt arbete kan underlättas. Prototyper kan tjäna som förebilder. Det är viktigt att besvärliga partier inte skyms av kåpor och liknande. Vid användande av buffert kan föregående detalj agera prototyp. Monteringsanvisningar, tex. en pärm med tempon, foton och tid för varje tempo bör finnas vid varje station. Sprängskisser eller bilder som visar detaljen kan hängas upp vid stationen. Objektets utseende har stor betydelseför hur lätt det är att lära in en cykel. Det är mycket lättare att komplettera ett större objekt än att bygga någonting av små detaljer. Detaljernas antal inverkar också på inlärningstiden. Ju fler, desto lättare att glömma. Skymda detaljer bör undvikas då de är lätta att glömma och förlänger inlärningstiden. Asymmetri gör det omöjligt att montera fel. Materialets exponering. Är materialet dåligt exponerat glöms det ofta bort. En god materialexponering sänker inlärningstiden. En palett eller julgran där det finns exakt så mycket material som behövs, underlättar. Sekvenser påverkar inlärningstiden. Materialet bör inte placeras i nummerordning, utan i naturliga sekvenser. Alltså i en logiskt följd där man kan se produkten växa fram. Inpassa rörelser påverkar också. Ju fler, ju längre inlärningstid. 8. Vilka typer av produktionstekniska förluster uppkommer vid mekaniskt styrda band? Hanteringsförluster Systemförluster 9. Varför uppstår sk systemförluster vid mekaniskt styrda liner och vad kan man göra för att minska dessa? Systemförluster uppstår genom en naturlig variation i arbetstakt för varje montör, som ger negativa effekter vid linen. Ett behov av justering uppstår då montören inte hinner med. De kan minskas genom att tillfälligt förlänga stationstiden. Detta sker genom att montera på produkter utanför den egna arbetsstationen, genom upparbetning. De kan även minskas genom att övergå till parallelliserat flöde, eller lägga in buffertar. 10. Varför uppstår balanseringsförluster vid linetillverkning? Hur kan man förändra en driven line, så att balanseringsförlusterna minskar? Balanseringsförlusterna uppstår när cykeltiden inte kan beläggas helt ut i ett serieflöde. Detta beror på att olika operationer tar olika lång tid. Man kan avhjälpa problemet med balanseringsföluster med att förlänga cykeltiden, detta medför att man kan planera in fler operationer inom samma station och det blir således lättare att belägga cykeltiden. 11. Vad är hanteringsförluster? Varför blir dessa större vid kortare cykeltider? Hur kan man minska hanteringsförlusterna vid ett löpande band? Med hanteringsförluster avser tid då montören flyttar sig mellan olika platser på arbetsstationen och hanterar verktyg och material under arbetets gång. Det är alltså tid som inte används för direkt montering. Vid kortare cykeltider blir hanteringsförlusternas andel stora eftersom man har en såpass kort stationstid att slå ut förlusterna på. Man kan alltså minska hanteringsförlusterna genom att förlänga stationstiden, då försvinner den extra hanteringstiden som uppstår för handhavande av material och verktyg vid korta stationstider. När arbetsinnehållet och cykeltiden förlängs, kommer längre sammanhängande tidsperioder att vara tillgängliga för materialhantering. 12. Varför uppkommer variantförluster? Hur kan man minska dessa? Olika produktvarianter såväl som grupper av varianter ger varierande beläggning (balanserad tid) vid stationerna på linen. Detta medför variantförluster och kan betraktas som an variant av balanseringsförlust. Ofta får den mest tidskrävande varianten bestämma hur arbetet fördelas på linen och därigenom också flödet. En metod för att reducera denna effekt är att man ordnar produktionssekvensen så att mer arbetskrävande varianter följs av mindre arbetskrävande varianter, sk sekvensbalansering. 13. Diskutera för- och nackdelar för serie- resp parallellgruppering. Serieflöde: + Hög intensitet - Överblick och sammanhang saknas Parallellflöde: + Störningar isoleras - Stora mängder material behövs + Mindre känsliga - Minskad mekaniseringsgrad och flödesintensitet + Ger överblick + Mer flexibla + Människans naturliga förutsättningar att arbeta effektivt tillvaratas 14. Volvos Uddevallafabrik hade ett produktionsupplägg som kritiserats från många håll. Enligt Christian Berggren var dock fabrikens potential stor. Redogör för den primära kritiken mot produktionskonceptet och för fördelarna med konceptet. Kritik:
Fördelar:
Kvalitet kan byggas in direkt, istället för att justeras in i efterhand. Variant- och modellflexibiliteten är hög. Unika möjligheter att testa produktions- och pruduktlösningar. 15. Redogör vad som utmärker ( egenskaper samt för- och nackdelar ) den funktionella layouten ( funktionsverkstaden ) Produktionssystemet kännetecknas av att maskiner med likartad funktion samlas i maskingrupper eller avdelningar ( tex borrning, svarvning ). Fördelar:
Nackdelar:
Höga genomloppstider Stor kapitalbindning, Mycket transporter Låg leveranssäkerhet. 16. Vad är en flödesgrupp? En flödesgrupp är en grupp maskiner placerade i flödesriktningen. Detta innebär att "en långtgående färdigbearbetning sker i flödesgruppen. En flödesgrupp räknas som en planeringspunkt. Fungerar bra för dyrbara detaljer som tillverkas i stort antal och många varianter. Även för produkter med likartade operationskedjor. 17. Redogör utförligt för för- och nackdelarna med att införa flödesgruppering i en funktionell verkstad samt för vilka förutsättningar som måste vara uppfyllda för att flödesgruppering skall vara möjlig. I pärmen beskrivs 10 önskvärda krav på självstyrande grupper, och dessa är följande.
Medarbetarna skall om möjligt utbildas, så att de får kompetens att utföra alla slag av uppgifter inom arbetsgruppen. Det är bra om arbetet kan brytas ned till deluppgifter som alla klarar av. I vissa skäl måste man gå ifrån det här önskemålet av kostnadsskäl. Gruppen måste utbildas inom områdena administration och socialpsykologi. Eventuellt förekommande lönedifferentiering bör vara kopplad till kompetens snarare än individuell prestation. Annars äventyras gruppklimatet och arbetsgemenskapen. Detta eggar också personalen att fortsätta utbilda sig. Gruppen skall kunna påverka sin egen sammansättning, exempelvis medverka vid rekrytering av nya medlemmar. Gruppen bör inte vara större än 8-10 personer, helst mindre. Gruppen bör ha en viss autonomi i förhållande till det administrativa systemet, vilket innefattar ansvar med avseende på produktion, kvalitet, ekonomi och administration. Detta förutsätter bla ett väl utbyggt system för feedback rörande produktiviteten och ett decentraliserat budgetansvar. Med detta menas att gruppen inom vissa ramar skall ha fria händer att kontrollera arbetstakten och själva välja de bästa metoderna. Det bör finnas en variation av arbetsuppgifter inom gruppen. Variationen bör vara både fysisk och psykisk i de fall där detta inte finns kan arbetsutvidgning vara en lösning. Om en koordinator behövs, bör funktionen rotera mellan gruppmedlemmarna. Dessa behövs ibland för kontakten mellan chefer och mellan andra grupper. Behövs även för att undvika att komma tillbaka till det hierarkiska systemet.
18. Vad är en produktverkstad. En produktverkstad är en resultat- och produktionsenhet som självständigt kan tillverka en produkt eller produktfamilj. Den är oberoende och har egna ingenjörer, planering m.m. 19. Vilken produktionslayout väljer man om man vill minimera genomloppstiden? Man väljer en lineorienterad och flödesorienterad layout med ex. vis flödesgrupper. 20. Förklara kortfattat i vilka avseenden processtillverkning liknar det löpande bandet samt vilka skillnader det finns mellan dessa båda produktionsupplägg. Likheter:
Inga olika varianter, man producerar likadana produkter. Varianter sker efter denna tillverkning. Tidsmässigt styrda, man vet hur långa ledtiderna är vid produktion. Produktionsflödena är likadana. Olikheter:
Inom processtillverkningen sker arbetet i form av kontroll som ställarbete, tillförsel av råmaterial, övervakning, kvalitetskontroll, underhåll av maskiner och dylikt. Löpande bandet har hela tiden produkter i arbete vilket gör att man inte får stora kapitalbindningar till skillnad från processtillverkning. Löpande bandet har större förluster i form av system-, hanterings- och balanseringsförluster. Inom processtillverkningen så är producerande tid = arbetstid vilket gör att man inte har stora förluster. Löpande band kräver stor personal, detta krävs inte vid processtillverkningen. Vid utveckling av processtillverkning så ägnar man insatser till att utveckla mekanisering, automatisering och att minska processtiden. Vid utveckling av löpande bandet så försöker man istället att utveckla den mänskliga effektiviteten. 21. Paavo Bergman diskuterar i artikeln "Dit Taylorismen inte nått" processoperatörernas arbetssituation. Redogör för vad som karaktäriserar processoperatörens arbete samt möjligheter att skapa ett kontinuerligt lärande i ett arbete av detta slaget. Arbetarnas uppgift blir att övervaka processen och ingripa då fel uppstår. De anställda måste ha tillräcklig kunskap för att kunna lösa problem med utrustningen. Arbetarna lär av varandra och av tidigare erfarenheter. Varierande arbetsuppgifter. 22. " Automatisering leder till mer intressanta arbeten" Diskutera detta påstående och ange argument som talar såväl mot som för. Det som talar för..
Sannolikt är att kvalifikationerna till viss del är mer annorlunda än tidigare. I många fall men inte i alla bygger detta på en grupporganisation. Det som talar emot..
5. Produktionsberedning och arbetsmätning 1. Redogör för olika typer av metoder för arbetsmätning samt för hur användningen av arbetsmätningsmetoder har förändrats under detta sekel.
Frekvensstudier: Syftar till att kartlägga förekomstfrekvensen hos olika aktiviteter t.ex. andelen verktid resp fördelningstid. Man mätte förr i tiden olika rörelser och hanteringssätt och försökte trimma in snabbare hanteringar genom att t.ex. ändra vissa rörelser, idag mäts tidsåtgången för en speciell operation för att i framtiden kunna få en sammanställning av tider vilket är en fördel i bl.a. planeringssynpunkt De förändringar i arbetsmetoden som successivt görs vid upparbetning av långa produktionsserier. Detta påverkar tidsbestämningen av arbetsmomentet. MTM:s användningsområden: - Metodmätning - Arbetsmätning - Metodstudier - Produktkonstruktion - Projektering - Verktygsutformning - Balansering - Utrustning - Dimensionering - Arbetskonstruktion - Kalkylering - Metodbeskrivning - Ackordsättning - Val och utformning MTM 2 (år 1965) MTM 3 (år 1970) MOST (Maynard Operation Sequence Technique) (år 1972) SAM (Sekvensbaserad Aktivitets och Metodanalys) (år 1982) 5. Vilken principiell skillnad är det mellan olika system?
Man använder sig av första bokstaven, i det engelska ordet för rörelsen, som beteckning Systemet bygger på ett visst antal grundrörelser med bestämda tidsvärden. Tiden mäts i TMU (Time Measurement Unit). Olika smårörelser slogs ihop till större definierade rörelser och avstånd delades in i 5 klasser. De olika rörelsekombinationerna har ej egna tidsvärden. Möjligheter till metodvariation byggdes in i systemet utan att mätnoggrannheten äventyrades. Man använde sig av statistik för att fastställa avvikelseutjämningen för intervallen. Mängden dokumentation mycket mindre än för MTM 2. Har MTM 1 som bas, men är enklare uppbyggt. Huvudelementen i SAM är lika dem i MTM 2. Använder sig av tidsenheten "faktor" som motsvarar 5 TMU. 5. Hur lång tid tar det att analysera ett arbete som tar en timme att utföra med respektive system? För en timmes arbete, krävs en produktionsteknisk analys på:
150 timmar för MTM2 finns inga uppgifter angående frågan. 35-40 timmar för MOST 6. Vilka är fördelarna med elementartidssystemet jämfört med klockstudier (stoppur)? (K9 s.39 + s.2) Att den vid klockstudier så svåra prestationsbedömningen inte behöver utföras. Genom att tiderna i grundsystemet normerades från början är prestationsnormen inbyggd i samtliga tidsvärden (Prestationsbedömning = reglering av uppmätta tider genom multiplikation med utjämningsfaktor). En annan fördel med elementartidssystemet är att de kan användas på mycket tidiga stadier i utvecklingsarbetet, t.ex. inom konstruktion och beredning. Även i samband med ergonomiska bedömningar kan alternativa metoder prövas med avseende på tidsåtgång. 7. Vad är TMU? Indelning av en timma i 100 000 lika delar, för användning vid klockstudier. 6. Organisation av produktutvecklings- och konstruktionsarbete 1. Under de senaste åren har organisation av produktutveckling och konstruktionsarbetet allt oftare lyfts fram i den aktuella debatten om produktiviteten i och konkurrenskraften för svensk tillverkningsindustri. Varför har detta ådragit sig denna stora uppmärksamhet? Därför att den nya japanska konkurrensen har visat att det inte räcker med produkter på en hög teknisk nivå. De samtida kraven på kvalitet och totalekonomisk produktionsrationalitet måste även vara uppfyllda. Utvecklingen under 80-talet med förlängda ledtider, ökad kostnad för framtagning av produkt, mer komplexa produkter, korta livslängder och korta innovationstider ledde också till att debatten kom igång. 2. Lawrence och Lorch beskrev på 60-talet orsakerna till och effekterna av den differentiering och integrering som sker i organisationer. Under senare år har differentieringen mellan produktutveckling/konstruktion och produktion hamnat i fokus. Redogör för hur denna differentiering visar sig och ge exempel på vilka konsekvenser detta leder till samt för hur man kan skapa integration mellan dessa båda funktioner. Differentieringen leder till att kommunikation mellan produktion och konstruktion blir alldeles för knapphändig. Leder ofta till att produktion får höra att de inte är effektiva när möjligheten att skapa effektivitet ligger hos konstruktion. Integration kan skapas genom att produktion och konstruktion jobbar ihop på ett tidigt stadium (även marknad och underhåll bör vara med), då kan funktionella hänsynstaganden göras. Alla inblandade kan börja jobba fortare med sina delar och man får kortare ledtid. 3. Ge exempel på några integrationsmekanismer mellan olika aktörer inom produktutvecklingsarbetet. " Med en integrationsmekanism avses de medvetna åtgärder som en organisation vidtar för att skapa funktionell och organisatorisk integration" står det i pärmen. I praktiken menar man att man ser till att personalen samarbetar mellan avdelningsgränserna. Man kan göra detta på många olika sätt men bland de vanligaste är regler och procedurer som ser till att man måste diskutera fram besluten med andra avdelningar, permanenta grupper eller lag som är sammansatta av personal från olika inriktningar. Bland de enklaste integrations- mekanismerna är att se till att de olika avdelningarna ligger nära varandra så att de kan mötas spontant. Gemensamma konferenser och seminarier är också ett enkelt sätt att få personalen att få en större förståelse för vad den övriga personalen håller på med 4. Att utveckla nya produkter innebär många svårigheter och utmaningar. Nämn några enligt litteraturen, typiska problem i produktionsutvecklingsprocessen och relatera dessa till processens inre och yttre effektivitet. Ge exempel på angreppssätt att möta dessa problem. Svar: Här följer några typiska problem i utvecklingsprocessen: 1. Kundproblemen är dåligt definierade. Det är viktigt att man verkligen förstår vad kunden vill ha och att man tillsammans med kunden på ett tidigt stadium klarlägger detta för att undvika sena och kostsamma omkonstruktioner. 2. Fel i konstruktioner upptäcks för sent. Det är viktigt att man upptäcker fel i konstruktioner så tidigt som möjligt. Kostnaderna för att rätta till fel ökar lavinartat ju längre i konstruktionsprocessen man kommit. 3. Management by interference. Om överordnade funktioner eller kunder går in och ändrar förutsättningar för produktutvecklings teamen leder detta stora svårigheter att planera arbetet och i värsta fall till att omkonstruktioner måste göras. Detta bör i mjligaste mån undvikas. 4. För många projekt. Om deltagarna i teamen är involverade i många projekt minskar deras möjligheter att sätta sig in i problem och att göra ett gott arbete i alla projekt. Man bör eftersträva en begränsning av arbetsbördan. 5. Dålig kommunikation inom teamen och utåt. Dålig kommunikation i teamen kan ha många orsaker några exempel: Geografisk spridning av gruppmedlemmarna, språksvårigheter (tex mellan tekniker och icketekniker), samarbetssvårigheter mm. Detta kan avhjälpas genom att gruppen får gemensamma lokaler, träning i kommunikation, samarbete mm. 6. Utbrändhet. Utbrändhet kan drabba kan drabba gruppmedlemmarna om arbetsbelastningen är för hög, tex vid en dead line. Dessa problem påverkar naturligtvis teamets förmåga att arbeta effektivt, både den yttre effektiviteten gentemot kunder, ägare, leverantörer, andra team mfl och den innre effektiviteten inom teamet. 5. Diskutera olika skäl till varför företag eftersträvar kort tid vid produktutveckling samt på vilket sätt kort utvecklingstid kan vara betydelsefullt för den yttre effektiviteten. Vilka är riskerna med ett mycket hårt tidsfokus? Det finns 8 skäl till att korta produktutvecklingstiden enligt Matts Carlssons mycket otydliga artikel. Man vill: - förlänga produkternas livscykel genom att få ut dem på marknaden så tidigt som möjligt.
få möjlighet till högre initiala marknadspriser. snabbare kunna agera på marknadsförändringar genom att snabbt få ut nya produkter. minska kostnaderna genom att "göra rätt från första gången", dvs. Vara effektiva nog att ta fram rätt produkt på rätt sätt redan från början. göra det möjligt att snabbare använda ny teknik och nya innovationer. starkare kunna fokusera på den interna effektiviteten (hur företagets olika funktioner fungerar inbördes). öka medarbetarnas motivation genom att påvisa hög effektivitet i arbetet. Vad som är faran med hårt tidsfokus kan ju tydligt illustreras av Mercedes stora flopp. 6. Vad karaktäriserar dagens sätt att organisera produktutvecklings-/konstruktionsarbetet (med avseende på arbetssätt, metoder och hjälpmedel)? Dagens utvecklingsarbete karakteriseras av att man integrerar konstruktion och produktion. Det blir allt vanligare att man arbetar i tvärfunktionella grupper, eller projekt där folk med olika funktionell tillhörighet och bakgrund ingår. Man låter beredning, produktionsteknik, service och underhåll och marknadsavdelning vara med på ett tidigt stadium. På så vis för man in deras synpunkter i ett tidigt skede samtidigt som de kan börja arbeta tidigare. Man slipper den sekvensiella produktutvecklingen. Som hjälpmedel är det mycket lämpligt att använda CAD/CAM system. 7. Modernt produktutvecklingsarbete har inneburit förändrat arbetssätt på många områden. Detta gäller bl a relationerna till underleverantörer. Redogör för innebörden i den nya synen på kund/leverantörsförhållanden samt de vinster detta kan medföra. Det var japanerna som introducerade det nya synsättet på underleverantörer. Ett systematiskt och väl genomtänkt samarbete tros ligga bakom framgångarna. Som vinnande koncept inom den västerländska industrin används Black-Box och Win-Win strategierna. Black-Box innebär att leverantörerna själva, efter en utarbetad arbetsgång , själva står för en stor del av produktutvecklingen. Win-Win konceptet är normalt en förutsättning för Black-Box och speglar ett ömsesidigt långsiktigt och öppet förhållande där båda parter, efter ett förutbestämt mönster delar på ev. gjorda vinster. 7. Ny arbetsorganisation och nya produktionskoncept 1. Redogör för vad lean production innebär och hur konceptet har utvecklats. Hur hanteras leverantörsrelationer respektive utvecklings/konstruktionsarbete? Som en utveckling av organisationsprinciper ägnade att tillgodose såväl pris, kvalitet som flexibilitetskrav kan de japanska resurssnåla principerna mager produktion räknas. Konceptet lean production utvecklades främst av Toyota i Japan under 50 och 60 talen. Japansk industri, så även Toyota, var ekonomiskt pressade under 40 och 50 talen. De ville därför stärka sin position och utvecklas, även mot utlandet (export). Därför växte denna rationalisering av massproduktionsindustrin snabbt fram i japansk bilindustri. Först under 70 och 80 talen spred den sig till USA och Europa. Konstruktions och produktionstekniskt innebär dessa principer främst att konstruktörerna skall sträva efter att minimera antalet delar i en produkt och i övrigt se till att produkterna är lätta att montera samt vidare att tillverkningen är resurssnål i alla avseenden , tex när det gäller arbetsstyrkans storlek per producerad enhet, investeringar i verktyg och volymen av lagerhållna delar. Detta förutsätter ett effektivt samarbete mellan konstruktörer, produktionstekniker, linjeansvariga chefer, underleverantörer och marknadsförare. I praktiken innebär detta att man försöker samla kunskapen hos konstruktörer och produktionstekniker i team som arbetar tillsammans med utvecklandet av en viss produkt. I teamen skall det finnas relevant expertis för uppgiften. Det gäller att teamen kan se helheten i sitt arbete. Eftersom det är svårt att bedriva ett konstruktivt samarbete med leverantörerna samt att kontrollera kvaliteten på deras arbete har de stora tillverkarna velat knyta dem närmare till sig. Detta har man gjort genom att organisera leverantörerna i funktionella nivåer beroende på leverantörens relation gentemot tillverkaren. Man brukar dela in leverantörerna i första och andra ordningens leverantörer. Tillverkaren samarbetar nära med 1:a ordningens leverantörer tex genom att konstruktörer från tillverkaren deltager aktivt i leverantörens utvecklingsarbete, för att ge stöd och för att kvalitet och funktion skall säkras. Lean production har lett till en förskjutning av konstruktionsarbete från tillverkare till underleverantörer, dessa får ta ett allt större ansvar vid utvecklingen av produkter. Andra ordningens leverantörer svarar mot första ordningens och med dessa har tillverkaren litet eller inget samarbete. Samarbetet mellan tillverkare och leverantörer har också gått mot kortare leveranstider. Tillverkarna har velat avskaffa lager och har därför börjat med just in time produktion, dvs beställning och leverans av varor när behov av dem uppstår. Man har alltså frångått systemet med regelbundna förbeställningar av varor. 2. Redogör för huvudprinciperna för produktionskonceptet med Lean production samt likheter och skillnader jämfört med Taylorismen/Fordismen respektive Reflektiv Produktion. Lean Production (Den resurssnåla produktionen) Amerikanarna hade låtit pressa sina bildelar i maskiner som var väldigt svåra att byta pressdynor i. Det var ett svårt jobb och det en dag för ett par tillsatta experter att utföra arbetet (man tillsatte experter för att blev det minsta felinställning fick det katastrofala följder ekonomiskt). Man pressade samma detalj i stora serier och lade på lager. Det japanska produktionsgeniet Ohno hade en annan lösning. Han konstruerade en press där det var enkelt att byta dyna och eftersom arbetarna var sysslolösa i den amerikanska fabriken vid bytet införde han att arbetarna skulle byta dynor. För att klara detta krävdes extremt skickliga och motiverade medarbetare. Systemet skulle rasa om arbetarna misslyckades med att förutse problemen innan de uppstod. Han bytte pressar ofta så att lagren blev små och man märkte snabbt om det var fel på någon detalj eftersom de monterades nästan omedelbart. Efter ett par år blev det ekonomiska problem i Japan och på Toyota avskedade man en fjärdedel av arbetarna. Detta ledde till revolt och arbetarna ockuperade fabriken. Tillslut kom man överens och man lyckades stärka fackföreningsrörelsen och förändrade möjligheterna för ledningen att avskeda folk. Arbetarna fick mer och mer inflytande. På Ford i Amerika lät man arbetaren utföra en eller två enkla uppgifter. Förmännen såg till att arbetarna följde de order som var satta av chefsingenjören, som också såg till hur processen kunde förbättras. Speciella "gubbar" lagade verktyg, några andra städade och ytterligare ett par kontrollerade kvalitet på slutet av linan där även justeringar gjordes. Det fanns även en typ av arbetare som kunde utnyttjas till vad som helst, bl.a. fylla de tomma platserna när folk inte dök upp på morgonen. Det som ledningen tyckte var intressant var antalet tillverkade bilar jämfört med det man beräknat att tillverka och kvaliteten när bilarna lämnade fabriken. Man ansåg att om man glömde något på bilen eller om något annat gick, fel lät man bandet gå ändå, -det fanns ändå folk i slutet som kontrollerade och ordnade det. Arbetarna hade låg status och ledningen sade till dem att de fanns i produktionen därför att det inte fanns någon bra automatiseringsutrustning som kunde ersätta dem. I denna massproduktion trodde man att fel uppstod slumpvis och idén var att laga varje fel och hoppas att de aldrig uppstod igen. Ohno däremot ansåg att dessa idéer var slöseri med kraft, material och tid. Han ansåg att ingen förutom montören tillförde värde till bilen och att montören troligtvis kunde göra de flesta jobben själv därför att han hade mest kunskap om hur allt fungerade. Ohno började att experimentera. Han skapade grupper med lagledare istället för förmän. Gruppen fick en del av linan att ansvara för och de fick själva bestämma hur arbetet skulle utföras bäst. Lagledaren skulle montera likväl som leda laget. Gruppen städade, lagade verktyg och gjorde kvalitetskontroller. Efter ett tag fick tom. gruppen tider kontinuerligt tillsatta för att tillsammans förbättra processen(kvalitets cirklar). Dessa ständiga förbättringar(kaizen) utfördes tillsammans med industrins ingenjörer. Ohno gav tillåtelse att alla fick stoppa bandet om det var något som man inte kunde utföra. Då kom hela gruppen och hjälpte till. Ohno införde ett system kallat "fem varför", där man skulle fråga sig varför ett fel uppstod och sedan komma på en lösning så felet inte uppstod igen. Felen minskade drastiskt och man kunde nästan helt ta bort slutkontrollen. På Ford jobbade man med vertikal integration och man konstruerade de flesta detaljerna, gav ritningarna till underleverantörerna där den leverantör som gav den billigaste ordern fick jobbet. Det som främst spelade in var priset men också kvalitet och leverantörssäkerhet, samt att man ofta ändrade leverantör och då på kort tid. På Toyota etablerade man en ny Lean production med sina leverantörer. Ohno organiserade leverantörerna i en leverantörshierarki där man på de olika nivåerna gav olika mycket ansvar beroende på vilken nivå i hierarkin man befann sig på. De på nivå 1 alltså närmast Toyota ansvarade för produktutveckling tillsammans med Toyota medan de längst ned var så kallade hemtillverkare av enkla detaljer. Toyota sade inte hur leverantörerna skulle göra, eller av vad de skulle göra produkterna, bara de passade. Toyota sade till de leverantörer som var närmast företaget att tala sig samman. De tävlade inte med varandra utan skulle hjälpa Toyota att få fram en bra bil. För att knyta leverantörerna ännu närmare till sig köpte Toyota andelar i leverantörsföretagen. Ohno utvecklade ett leverantörssystem som baserade sig på ett just in time-system som kallades Kanban. Detta skulle göras genom att få de närmaste leverantörerna att komma närmare fabriken geografiskt sett. På Ford lät man dela arbetet bland många ingenjörer med mycket specifika specialiseringar där alla var duktiga på sin sak. Hos Toyota däremot bestämde man tidigt att ingenjörsarbetet skulle innefatta både process- och produktarbete. Där bildade man lagarbete som bestod av all relevant expertis. På grund av sin komplicerade produktionsutrustning hade amerikanarna svårt att ändra modell. Toyota däremot hade lätt att ändra modell och man kunde erbjuda dubbelt så många fordon till samma utvecklingsbudget. Om man ser till hur de två betedde sig mot sin leverantörer finner man även där stora skillnader. Ford hade ingen produktvariation och de flesta reparationerna kunde göras av ägaren. Försäljarens uppgift var att ha tillräckligt med bilar och reservdelar. Återförsäljaren hade dålig kontakt med fabriken p.g.a. att de pressade över bilar till återförsäljarna för att få en jämn produktion. Återförsäljarna i sin tur var inte speciellt trovärdiga mot kunderna. Ford inrättade också "kliniker" för att få reda på vad kunderna tyckte. Toyota byggde upp ett nätverk av återförsäljare. Man ville bygga upp en livslång relation mellan tillverkare, återförsäljare och köpare genom att få in återförsäljare och köpare i produktionssystemet och produktutvecklingen. Man drog igång ett "tillverka på order program" kallat Kanban. När kunden beställde en bil skulle det snabbt gå in en order till fabriken. Det krävdes därför ett mycket nära samarbete när man inte producerade och lade på lager. Istället för kliniker gick Toyota direkt till sina nuvarande kunder och planerade nya produkter. Det är främst Lean production och Taylorism/Fordism som skiljer sig åt. Lean production och reflektiv produktion har flera tankar som går åt samma håll. Reflektiv produktion grundar sig på att man skall ha ett utvidgat monteringsarbete där man i grupp monterar, kontrollerar, justerar samt planerar arbetet utifrån gruppens kompetens och sammansättning. Reflektiv produktion kanske går lite längre när det gäller för arbetaren att kunna se en helhet i hela produktionen. Både Lean production Reflektiv produktion belyser lärandet och motivationen som en mycket viktig del samt att lön och bonussystem skall byggas upp efter gruppens kompetens. 3. Vad karakteriserar en gränslös flödesorganisation? Skillnader jämfört med en mer traditionell organisation? Stort individuellt initiativ för intern samordning i arbetslagen. Kundfokusering och helhetssyn från order till färdig produkt. Målstyrning. Utvecklat ansvarstagande. Arbetsglädje, motivation. Tilltro till gruppens kapacitet. Flexibilitet. Stor initiativförmåga. Skillnader: De tidigare modellerna anpassade människan till teknikens villkor. GFO har människan i fokus i form av kund, leverantör, personal etc. Betonar produktionsflödet mer än de enskilda funktionerna. Helheten är viktigare än delarna. Skillnaderna märks främst på fem områden:
Synen på hur arbetet ska organiseras och vilka aktiviteter i produktionen som är viktiga för att skapa ökat kundvärde och rätt kvalitet. Synen på verksamhetens kunskapssystem, vill maximera användandet av medarbetarnas hela kompetens. Hur de fyra tidigare punkterna kan samordnas för att skapa nöjda kunder, en god affär och det goda arbetet för medarbetarna. 4. Vilka olika aspekter lägger Tägtström i att arbeta kund- och flödesorienterat? Att arbeta kundorienterat innebär att:
Indentifiera flöden som omfattar hela förädlingskedjan från erbjudandet fram till kunden och att i detalj kartlägga dessa processer med avseende på hur arbetet utförs idag, av vem, hur lång tid det tar, vad det kostar och vilken kvalitet man uppnår. Gruppera och utveckla tvärfunktionella arbetslag som utgör mer eller mindre självständiga enheter i organisationen med kompetens och befogenheter att utföra alla arbetsuppgifter samt alla dagliga beslut relaterade till produktionen av en viss vara eller tjänst. Arbeta med att höja organisationens kunskapsnivå genom en ständig och systematisk uppföljning och analys av erfarenheter av verksamheten samt genom att sprida denna kunskap inom och utanför organisationen, till leverantörer och kunder. Att arbeta flödesorienterat innebär att vi tänker oss att alla funktioner i en verksamhet är orienterade längs ett rör, ett flöde med kunden som mål. Man kan säga att rören i en traditionell organisation står på högkant. I en flödesorganisation finns inga gränser mellan funktioner eller hierarkiska nivåer. Ohno gav tillåtelse att alla fick stoppa bandet om det var något som man inte kunde utföra. Då kom hela gruppen och hjälpte till. Ohno införde ett system kallat "fem varför", där man skulle fråga sig varför ett fel uppstod och sedan komma på en lösning så felet inte uppstod igen. Felen minskade drastiskt och man kunde nästan helt ta bort slutkontrollen. På Ford jobbade man med vertikal integration och man konstruerade de flesta detaljerna, gav ritningarna till underleverantörerna där den leverantör som gav den billigaste ordern fick jobbet. Det som främst spelade in var priset men också kvalitet och leverantörssäkerhet, samt att man ofta ändrade leverantör och då på kort tid. På Toyota etablerade man en ny Lean production med sina leverantörer. Ohno organiserade leverantörerna i en leverantörshierarki där man på de olika nivåerna gav olika mycket ansvar beroende på vilken nivå i hierarkin man befann sig på. De på nivå 1 alltså närmast Toyota ansvarade för produktutveckling tillsammans med Toyota medan de längst ned var så kallade hemtillverkare av enkla detaljer. Toyota sade inte hur leverantörerna skulle göra, eller av vad de skulle göra produkterna, bara de passade. Toyota sade till de leverantörer som var närmast företaget att tala sig samman. De tävlade inte med varandra utan skulle hjälpa Toyota att få fram en bra bil. För att knyta leverantörerna ännu närmare till sig köpte Toyota andelar i leverantörsföretagen. Ohno utvecklade ett leverantörssystem som baserade sig på ett just in time-system som kallades Kanban. Detta skulle göras genom att få de närmaste leverantörerna att komma närmare fabriken geografiskt sett. På Ford lät man dela arbetet bland många ingenjörer med mycket specifika specialiseringar där alla var duktiga på sin sak. Hos Toyota däremot bestämde man tidigt att ingenjörsarbetet skulle innefatta både process- och produktarbete. Där bildade man lagarbete som bestod av all relevant expertis. På grund av sin komplicerade produktionsutrustning hade amerikanarna svårt att ändra modell. Toyota däremot hade lätt att ändra modell och man kunde erbjuda dubbelt så många fordon till samma utvecklingsbudget. Om man ser till hur de två betedde sig mot sin leverantörer finner man även där stora skillnader. Ford hade ingen produktvariation och de flesta reparationerna kunde göras av ägaren. Försäljarens uppgift var att ha tillräckligt med bilar och reservdelar. Återförsäljaren hade dålig kontakt med fabriken p.g.a. att de pressade över bilar till återförsäljarna för att få en jämn produktion. Återförsäljarna i sin tur var inte speciellt trovärdiga mot kunderna. Ford inrättade också "kliniker" för att få reda på vad kunderna tyckte. Toyota byggde upp ett nätverk av återförsäljare. Man ville bygga upp en livslång relation mellan tillverkare, återförsäljare och köpare genom att få in återförsäljare och köpare i produktionssystemet och produktutvecklingen. Man drog igång ett "tillverka på order program" kallat Kanban. När kunden beställde en bil skulle det snabbt gå in en order till fabriken. Det krävdes därför ett mycket nära samarbete när man inte producerade och lade på lager. Istället för kliniker gick Toyota direkt till sina nuvarande kunder och planerade nya produkter. Det är främst Lean production och Taylorism/Fordism som skiljer sig åt. Lean production och reflektiv produktion har flera tankar som går åt samma håll. Reflektiv produktion grundar sig på att man skall ha ett utvidgat monteringsarbete där man i grupp monterar, kontrollerar, justerar samt planerar arbetet utifrån gruppens kompetens och sammansättning. Reflektiv produktion kanske går lite längre när det gäller för arbetaren att kunna se en helhet i hela produktionen. Både Lean production Reflektiv produktion belyser lärandet och motivationen som en mycket viktig del samt att lön och bonussystem skall byggas upp efter gruppens kompetens. 5. Vad innebär processynsätt? Processynsätt = Ha fokusering på det tvärfunktionella flödet istället för på funktionerna och man ser till helheten i företaget med avseende på arbetsflöden. Fördelar med detta synsätt är att kunden, produkten och det egentliga arbetsflödet uppmärksammas. 6. Vad karaktäriserar en process och vilka olika processtyper kan urskiljas? Process = organiserad verksamhet dvs. en serie aktiviteter som upprepas i tiden. Utmärkande för en process är:
En till flera aktiviteter som förädlar objektet till ett resultat. Har en kund till resultatet. Avgränsad tid. Återkommande i tiden. Tar resurser i anspråk. Ex information, tid och energi. Det finns 3 olika typer av processer i en organisation.
Funktionella eller vertikala: hör till verksamheter som är knutna till en viss avdelning. Affärs eller horisontella: skär tvärs igenom en organisation och tillfredsställer externa kunder. Det finns 3 olika typer av processer indelade efter vilken uppgift de har.
Stöd: skall ge de operativa processerna resurser som information, personal och underhåll. Ex underhålls- och rekryteringsprocesser. Lednings: skall besluta organisationens mål, strategier och förbättringar. Ex strategisk planering, målsättning- och revisionsprocesser. 7. Vilka olika roller bör finnas i en processledningsorganisation? Vilket ansvar är förknippat med respektive roll? Det skall finnas 3 stycken.
Processägaren: förbättra och utveckla processen.
Se till att processens mål nås samt att målen ej påverkar organisationen negativt. Identifiera och definiera processen, aktiviteter, gränssnitt och syfte. Se till att process förbättringsgruppen har resurser och utbildning. Definiera delprocessen och utse dess ägare. Rapportera till styrgruppen. 3 Processförbättringsgrupper: samarbetsorgan mellan linje och process. De skall arbeta i processen och regelbundet träffa processägaren. 8. Vad är QFD respektive QPD? Quality Function Deployment: Processledningsorganisationen måste säkerställa att de externa kundönskemålen och organisationskraven sprids in i organisationen detta kan ske med QFD - analyser. Internkundtänkandet har här en viktig som förmedlare av kundkrav och önskemål. Klarar något steg i internkedjan ej av att uppfylla sina kunders krav behöver förutsättningarna eller kraven förändras. Quality Policy Deployment: En metod för att strukturerat bryta ner övergripande strategier till praktiska hanterbara mål i hela organisationen. Policy Deployment kan översättas till målnedbrytning eller målöverföring: 9. Hur kan man praktiskt arbeta med målnedbrytning i en organisation? För att en organisation ska kunna nå sina mål är det av högsta betydelse att alla funktioner, processer, delprocesser, enskilda anställda mm arbetar åt samma håll. För att lyckas med detta så krävs i sin tur korrekt målnedbrytning, så att alla delmål i organisationen bidrar till uppfyllandet av det de övergripande målet. Målnedbrytning i en processledningsorganisation kräver en kombination av vertikal nedbrytning av organisationens mål och horisontell nedbrytning av kundkrav eftersom förbättringsarbetet kräver hänsyn både för kundens behov och organisationens behov med verksamheten. Målnedbrytning är således komplicerat i en processorienterad organisation, vilket gör det viktigt att systematiskt formulera mål för företagets olika enheter och nivåer, så att dessa stämmer överens och inte är motsägande. 10. Hur kan man arbeta med förbättring av processerna? Vid arbetet med processer är det viktigt att ständigt försöka förbättra sin verksamhet. Syftet med en process är att tillfredsställa kunden med så liten resursåtgång som möjligt, vilket fås genom att optimera processen, givetvis med bibehållen eller ökad kundtillfredsställelse. Fyra generella principer för processoptimering ges av Ishiwata dessa är: Basprincip: Frågeställning Exempel Eliminera! Kan steget elimineras? Eliminera eller förkorta inspektioner Vad händer om steget tas bort? Eliminera eller förkorta transporter genom layoutförändring Förenkla! Kan steget förenklas? Automatisera Se över operationerna Kombinera! Kan två eller flera processer Parallellisera, flera processer samtidigt Kombineras eller slås samman? Kombinera kontroller med operationer Byt sekvens! Kan operationer utföras i en Öka effektiviteten genom att utföra en annan ordning? senare operation i flödet Ibland kan det vara svårt att tänka i nya banor och för att komma igång kan ett sätt vara att se hur andra arbetar. Benchmarking är ett sätt för detta. I benchmarking jämförs processer för att finna förbättringsmöjligheter. Grundiden med benchmarking är att göra en noggrann jämförelse mellan en av den egna organisationens processer och en annan för att dra nytta av jämförelsen. Processen som väljs att jämföra med kan vara identisk eller liknande och finnas i det egna företaget , hos en konkurrent, i en liknande bransch eller i en helt annan verksamhetsområde. TQM och Kaizen kan vara andra sätt att förbättra sin process. Dessa arbetssätt kännetecknas av ständiga förbättringar där nya arbetssätt och metoder ständigt förbättras 11. Vilka svårigheter och problem kan uppstå vid en organisationsförändring som syftar till att öka arbetsinnehållet för arbetarna på verkstadsgolvet? Hur kan dessa hanteras? I vilka situationer är det speciellt svårt att åstadkomma förändringar? Det svåraste är den sociala förändringen, att byta sin roll. Många arbetare har jobbat på samma ställe i åratal och har skaffat sig ett revir. Det gäller att få igång en process och successivt lära personalen att fungera på ett nytt och bättre sätt. Man måste nå arbetarna, få dem att bli öppna och kreativa. Utveckla arbetarnas förmåga till självständigt arbete i grupper med större ansvar, där de arbetar med att se och förstå förändringarna i arbetslivet i stort och se sina egna möjligheter. Förändringar tar tid, därför måste man ha tålamod. Man måste skapa motivation hos arbetarna och sätta upp delmål och visa resultaten för arbetarna. Situationer där det är svårt att införa förändringar:
Vid oväntade och plötsliga förändringar Vid förändringar med potentiellt negativa konsekvenser för inblandade personer Om det råder stark tilltro till det som ska förändras Då skäl, syfte och innebörd av förändringen är diffusa och oklara. Om man har negativa erfarenheter av tidigare förändringar. 12. Vad kännetecknar en lärande organisation? En lärande organisation kännetecknas bl a av att man tidigt upptäcker problem, snabbt identifierar felaktigheter och misstag och korrigerar dessa, samt att man ständigt är på jakt efter nya bättre arbetsformer, arbetsmetoder, arbetsrutiner, eller på ett mer övergripande plan affärsidéer och strategier. 13. Under 90-talet har industriarbetet - såväl för tjänstemän som arbetare på verkstadsgolvet - på många sätt förändrats (och kommer säkert fortsätta att förändras i allt högre takt på de flesta företag). Redogör för orsakerna till de förändringar som sker samt vad som karaktäriserar organisationen av dagens och framtidens industriarbetare. Ökade krav på produktivitet och kvalitet har lett till att man har börjat försöka effektivisera tillverkningen inom industrin, detta har skett m.h.a. olika "verktyg" såsom TPU, lean production, kaizen kanban o.s.v., samt att man försöker förbättra kommunikationen inom organisationen genom att platta ut organisationen och skapa flödesgrupper o.s.v. Idag dominerar den traditionella linje/stabs organisationen med många mellanchefer/nivåer medan det i framtiden mer går mot flödesorganisationer där man ser den förädlande processen som huvudflödet och allt annat som specialistfunktioner eller gemensamma funktioner. 14. Hur förändras arbetet för arbetare och tjänstemän i verkstadsindustrin i takt med att tillverkningen automatiseras? Arbetarna övergår ifrån(ibland tunga, slitsamma och hälsovådliga) manuella arbeten till övervakning och utförande av enkla handgrepp. Automatiseringen leder till minskat personalbehov och mer socialt isolerade arbeten. Arbetsinnehållet utarmas, kontaktmöjligheterna minskar, bundenheten och monotonin ökar. Tjänstemännen berörs av datorns intåg på kontoren genom att personalbehovet minskar och ibland har hela befattningskategorier eliminerats. Terminalarbete kan inte längre betraktas som ett fristående yrke utan som en naturlig del i många yrkesverksamheter. |
||